卢·劳伦斯,Anjali谢赫,克丽丝蒂拉马尔,艾琳·克拉克

准备下一代的管理者成功的领导人是任何组织的核心使命。因为各种各样的原因,然而,组织经常斗争准备他们的最有前途的未来领导人。这不是缺乏认识:我们自己的调查显示,许多领导人认识到,继任计划是很重要的,但只有少数高管认为他们做得很好。¹

看来,问题是,许多公司发现自己无法找到正确的平衡数据驱动,“勾选”评估,以及更广泛,更多的人际交往工具识别潜在的领导者。当梳理潜在继任者,cio和技术团队特别重视技术能力,过去的项目,和其他“可交付成果。”,而这种关注是可以理解的,结果可以是一个窄而浅管道未来的领导人,除了缺乏多样化的候选人来填补关键角色在整个企业。

根据发表的研究哈佛商业评论管理不善的首席执行官和管理者转换可能导致失去了价值近1万亿美元在1500年标准普尔综合,代表美国市值的90%。更重要的是,分析发现,更强的继任计划可以提升公司估值和投资者的回报在20%到25%之间。²

尤其是在技术功能:在一个德勤的调查,近400名高级领导人,75%的人说他们的技术部门有一个真实的承诺,多样性,股本和包容(一些),但女性和白人工人只有大约四分之一的领导或少teams-far从劳动人口的代表(图1)。这些承诺给技术领域带来更大范围的人可能是一个优先考虑的领导人,但高管们经常难以将接力棒传递给不同的候选人:公司通常没有建立多样化的网络或招募人才,更像一个更广泛的多维的劳动力。

尽管如此,有一些领导人已经找到一种方法去做继任计划成功,从而创建一个可行的管道不同的候选人。本文中,九在德勤的一些技术领导人系列,旨在捕捉他们的观点和提供一组帮助cio变换他们的继任规划控制指标和原则努力更好地准备和促进一个真正多元化的新领导人。这些技术领导人认识到,他们将受益于多样化的领导团队的证明价值,³从而满足涉众的期望负责和公平的商业实践和创造更好的结果。

期待在远处的障碍

首先,让我们考虑为什么在任何背景下继任计划是很困难的。短期主义常常驱使许多高层领导人的首要任务,不论他们喜欢与否。当高管集中他们的努力和回报的季度业绩和其他短期指标,如继任计划不接收远程目标也值得关注。此外,直到继任计划是建在管理层领导的优先级,将很难获得这些领导人采取责任seriously-especially如果他们认为继任计划破坏了自己的权威。⁴

这是一个明显的问题:近三分之一的新聘高管失败在头18个月,主要是因为糟糕的文化适应。⁵如此高的速度立即失败表明,招募和安置工作的管理者忽视未来的成功或失败的重要信号。但谁是负责这个盲点?简短的回答是,不。德勤在长达一年的研究成功领导的壁垒和推动者继承活动,很多领导人说,他们只是无法确定谁是负责驾驶继任计划完成。⁶

的哈佛商业评论研究解释了成本在智力资本主义企业的研究表明,减少新聘高管前雇主相当于每年减少2550亿美元的股东总回报率。为背景,在财富500强企业cio的三年分析,超过一半(54%)的内部员工。看来,问题是,继任计划为这些高级的角色通常是在特别的基础上完成的。⁷

“很多人的方法继任计划说,“谁能陷入这把椅子,破坏性最小,得到提拔最优雅,并保持鼓声去?特拉维斯奥斯本说,“在Apache公司信息技术副总裁。这样的假设,他说,新的领导人可以陷入行政角色没有适当的准备是伤害组织和新领导人。“那些可以昂贵的错误如果你只是“坚持到底”,这是适得其反。”

奥斯本说,一个更好的方法是看继任为契机,找一套新的视角leadership-not只是一个副本的人举行之前的位置。正如他所说,“你需要革新定期来看,尤其是在技术。当你正在寻找一个继任者,不要害怕看整个过道向其他技能,你没有。”

准备起飞的高级人才

cio必须应对额外的障碍好接班人计划。例如,假设未来首席信息官和技术领导者必须有技术背景和技能集和给那些期望没有妥协的余地。因为CIO们面临的技术性问题和连续变化的技术空间,CIO候选人预计将完全掌握一系列特定于业务应用程序和网络威胁等问题,区块链,人工智能(AI),远程工作流程,和云,这些只是其中一部分。项目和深刻的洞察这些是通常被认为是“必备”CIO候选人(图2)。

虽然科技流畅性很重要,但它不是唯一的技能决定成功。关于过去的经验,拥有这样一个一成不变的规则可能代价高昂。⁸候选人的池,根据定义,变得小得多;更重要的是,基于许多新的cio的挣扎,很明显,由此产生的候选人还没有证明,过去的经验是任何指示未来的性能。

认为cio是平均超过四年的工作,在最短的任期在管理层,呆在作用时间较短的在上升。⁹给定的技术步伐中断,可以出现在跨时间,更不用说对各级人才的竞争,组织处于劣势,如果他们限制类型的候选人,他们认为那些预定的列表显示功能。继承的技能方法的另一个缺陷是,它可能是一维的。潜在的候选人做得更好当他们有广泛接触其他部门的业务,说夏天Houchens,助理副总裁,在礼来公司和公司信息和数字解决方案。这种旋转为潜在的领导人帮助他们变得全面,操作上有文化。

“在早些时候,我有机会与我财务和市场营销相比,“Houchens说。“我也有一个导师曾与我的沟通技巧。当我们考虑继任计划,考虑所需的训练领导人帮助他们成长。”

面临一个关键挑战任何组织寻求领导候选人背景:有很多场景,可以预示这种领导的变化,与候选人必须与预期。在如今的环境下,许多组织的未来取决于技术,cio们预计将推动转型,但并不总是以最快的速度准备交付成果的预期。分析200年组织超过15年的CEO继任发现,业内人士通常不改变公司的轨迹。

这种复杂性是明显的cio。在合成数据来自200多个CIO过渡实验室由德勤内部候选人(64%)几乎是两倍外部招聘(36%)选择的首席信息官的角色。但前首席信息官被降级时,要求辞职,之前不存在或者CIO职位,公司外部候选人三分之二的首选。¹⁰

“这并不总是事先准备好的团队是否有有能力加强,”劳拉·米勒说,CIO在梅西百货。“有时你必须移动非常快。当你不得不这样做,有时候你必须引入外部人才。但我认为这是要结合内部和外部人才当你在一个巨大的转变。”

解决重力:人们如何构成的最大障碍

尽可能多的组织斗争突出技能的继任计划,最大的障碍似乎是未来的领导者是如何评估一个人际关系水平。许多组织太少关注领导力发展是一个叫人的努力。一个基本的和不正确的假设是传入的高管从现任领导人并不需要太多的帮助。通常情况下,候选人问他们是否已经准备好迎接新的挑战,当他们应该问他们想怎样做好准备的新职责。¹¹

此外,在职者往往看不到积极参与继承的价值活动,观看过程作为一个威胁到自己的地位。¹²

拉里•昆兰退休德勤全球首席信息官,表明这是可以克服的重构问题incumbents-instead感觉受到了继任计划的威胁,他们应该感到授权legacy-setting过程的一部分。

“你不该看组织说,显然,没有一个人可以做任何工作的一部分,我们必须自动看外面,”昆兰说。“我看看继承以尽可能广泛的方式:以确保我得到我说今天谁可能的继任者,或者明天。”

帮助确保净广泛,德勤的顾问和咨询实践建立了一系列管理工具,促进更高效,安全,和先进的工艺使领导人解决偏见在选择接班人。重视开发过程多元化、包容性和高性能管道,和部署和最佳使用最高领导人对他们的客户的领导角色。通过提供一个实时的视图属性继承历史数据,该工具提供了额外的观点的候选人池和过去接班的决定,否则可能被错过,以及洞察的管道下一代接班人的发展目标。用大量的数据和成千上万的潜在候选人对于每一个领导角色,把广泛的一站式德勤候选人名单已经帮助建立一个健壮的和整体的继任规划过程,平衡技术和数据和离线,个人的方程。

作为当权者制定计划离开,崭露头角的领导者应该反过来寻找方法来填补这一空缺。责任的继任者的决策:莉莉的Houchens观点每一个机会,一个领导者步骤除了机会磨练执行官和指导技能。

“进入那些领导差距”,建议Houchens。”的人可能是你依靠的人,有些人依靠;有什么差距他们离开,你可以进入,,看看你能为别人做什么。成为别人的导师。导师你重要的依赖大大你和其他人,所以使用它为契机,培养新的关系,开拓新的机会,回馈。”

在雷达定位新人才

加强领导与多样化的候选人是在技术领域的最持久的挑战之一。例如,性别多样性排名优先考虑技术高管,还有一个业务案例,作为女性在领导的面前经常与强劲的财务表现,更健康的团队动力,和更高的生产力。¹³但“漏水的管道,”从教育系统,导致减少的份额提升到高级领导女性角色。¹⁴

劳动力虽然有广泛的共识,一些是一个战略势在必行,工人持有截然不同的观点来自不同背景和经历的进步他们的组织对这些目标。首先,有分歧预计所需的时间范围内实现性别平等。2021年德勤的调查技术的一些问题,妇女和非白人工人不太可能认为性别平等已经存在在他们当前的技术功能。此外,男性是1.5倍,女性认为自己是“tech-fluent”,而97%的男性和78%的女性认为自己是一个“技术专家”(图3)。

还有一个巨大的空白男性和女性如何看待公司的加入方法,根据我们的研究。女性在科技不太可能认为他们的组织承诺积极的一些结果,与女性比男性22个百分点不太可能认为他们的技术部门对一些有一个真实的承诺。虽然84%的人回答说,一些远景与战略整个公司,只有60%的女性同意差距的24个百分点。问题似乎是密切相关的一些计划和继任计划之间的关系。即使结构良好和跟踪一些项目,他们将回到员工的最重要的因素之一,不同的发展和晋升的机会。

“接班人计划,特别是在非正式的结构,往往会完成基于熟悉,”伊丽莎白·亨特说,高级副总裁,产品和技术,在t - mobile。”这是引入更多多元化的延误,尤其是在科技。”

当公司考虑如何多元化队伍的领导,很重要推广过程的透明度,并明确预期传入的领导人。继任者和当权者都应该致力于构建影响同龄人之间移动继任计划议程的首位。

米勒说公司可以完成这个邀请下属观察和参与决策,并鼓励这些团队成员识别高潜力人才在他们自己的团队。“是很重要的说,‘我的继任者,我想通过旋转,这样他们就可以了解工作的样子,“”她说。“如果你有一个继任者,你打扮,你必须创建那些时刻。我不认为我们足够认真。”

猎人的高管和现有的邮箱信息,分别为:“重要的是要知道标准的公司已经进入下一个级别,所以你知道工作朝向对你作为一个领导者,帮助人们到达基于任何信息你能够分享。”

确保平稳轨道:建议技术领导人

两个组织参与执行连续练习,不同的方法展示一些最佳实践如何建立信任的过程,导致更好的继任计划。

的公司之一使用性能评估过程来评估其前50名领导人。公司发邮件给领导,但没有指定详细信息将被如何使用。这导致沮丧和焦虑的领导人。相比之下,一个独立的公司追求同样的目标,评估其领导人更深思熟虑的方法。公司安排一对一的会见每个领导人讨论如何评估性能目标。不令人惊讶的是,后者公司领导人更多的参与过程和信任的结果。¹⁵

显然,第一家是后一个似乎是透明和过程驱动的方法,但没有产生人们希望获得的结果的继任计划。通过创建更多的动机的问题书面评估,公司基本上关闭的可能性最有前途的年轻领导人更开放式的对话时,他们正在寻求下一步要做什么,以及如何实现这些目标。相比之下,第二个公司更开放,一对一与年轻领导人的会晤了富有成效的讨论。此外,这些讨论表明,该公司最资深的领导人寻找未来领导人很少对这些领导人应该是谁。

从技术领导者的例子已经成功转型为一个领导角色或准备别人,我们学到一些核心课程和实践,任何组织都可以接受。

• 采用一个接一个的心态。正如领导人应该看起来总是鼓励和支持创新,他们需要保持一个持续的关注未来的人才。连续做在特别的基础上就像任何其他战略主动完成动态:混乱,可能会失败。事实上,大多数接班计划的临时性质可以解释他们重要的失败率。规划应考虑的替代中央领导人的投资组合的一部分,即使在第一天在一个新的和高的位置。
• 领导从顶部。德勤研究董事会性别多元化的金融产业发现“组织最高领导职位的女性几乎由女性董事会席位的数量增加一倍。“分析还揭示了高层领导增加三倍,每个额外的女人添加到管理层。¹⁶扩大努力,包括指导、辅导和赞助,可以增加表示,昆兰说:“在过去的几年中,我花了大量的时间思考的人我们需要纳入组织,而且非常故意询问百分比的女性,我的能力实际上导师和赞助商特定的人。继承是所有组织中的领导角色,的体现组织的价值观的人,和人也会动摇。这意味着确保我们专门有重要的女性角色。“男人和女人都可以保证,但似乎在高级领导职位上女性产生更多的女性领导的管道。
• 让技术指南但不是主导过程。由于数据收集,公司获得大量信息的心情,意图,和欲望的工人。但一个自动化的HR系统只是一个起点。这就是纪律方便:采用数据驱动的见解,熟悉等主观因素或影响并不是唯一元素塑造继任规划决策。
• 促进三个Es。公司应该奖励领导人创造领导力发展机会和环境三个特定元素:¹⁷
  • 经验通过故意让继任者有机会学习,日常经验。
  • 曝光资助机会向同行学习内部和外部的组织,以及各个行业的专业人士在更广泛的生态系统和功能。
  • 教育通过正式的培训侧重于建立功能发展继任者。

梅西百货米勒说,适当的投资敞口需要一个总体态度欢迎准备:“他们需要接触到高层领导与这些领导人树立信心,这个人是准备介入。我将花更多的时间与这些个人。他们将我的右手的人,协助策略和思考的下一层。当你试图培养接班人的角色,不仅仅是他们的成长和发展。也要让他们接触。”

• 使连续目标透明。组织使用方便、透明数据收集可以激发信任他们的继任规划过程。而不是执行领导继任“黑盒”,隐藏,公司应该显然和公开谈论他们发现新的人才的方式,提供高潜力的领导人的机会,对公司目标跟踪进度。“随着技术的领导者,我们有义务确保数据可用在专门技术,如何用它来帮助我们变得更好,”t - mobile的猎人说。“你必须有数据。你不能欣赏你的问题或希望它变得更好。Apache的奥斯本说公司应该显示如何以及为什么他们正在努力实现包含在接班人计划的努力。”有时是您所使用的语言,有时在你的位置,或有时是如何短语的责任,”他说。“人们开始明白,这不是一个运动。重要的是要保留-了解为什么他们离开。”
• 之间建立连接的点,其余的组织。技术不再是仅仅一个后端问题。扩展了跨企业的授权,cio们可以使用,暴露于帮助公司满足他们的继任规划目标。认为技术的生态系统,同样的原则与外部合作伙伴applies-engaging支持核心和实现战略目标。
• 明白,领导是上下文相关的。有一种倾向在许多organizations-especially科技函数来寻找通用素质在未来的领导人。这些组织经常讨论“梳理”未来的领导人。但事实上,最成功的过渡到新领导人context-dependent-sometimes culture-first领袖内部需要替代一个即将卸任的领导人。在其他情况下,变化的领导者是必要的监督主要的过渡到一个新的稳定状态。有时,内部候选人将正确的配合;在其他情况下,外部候选人是最好的。伟大的接班计划考虑人才来源适合很多场合。

尾注

1. 杰夫·罗森塔尔et al .,有效领导继任计划的圣杯:如何克服继任计划悖论,德勤的见解,于2022年2月9日通过。
2. 克劳迪奥·费尔南德斯,格雷戈里·内格尔,和凯莉绿色”,高成本的可怜的继任计划”,哈佛商业评论,2022年2月9日通过。
3. Kavitha角色et al .,砸碎玻璃天花板:领先的女性的视角cio(图2),德勤的见解,于2022年2月9日通过。
4. 罗森塔尔et al .,有效领导的圣杯继任计划。
5. 同前。
6. 同前。
7. Brennen丰富,2018年CIO的状态:一项为期三年的研究,一个快速变化的作用,斯宾塞·斯图尔特,2022年2月9日通过。
8. 卡克哈立德et al .,动能领袖:大胆地改造企业德勤的见解,2020年5月18日。
9. 卡克哈立德et al .,负责:基本指南CIO过渡,德勤大学出版社,2022年2月9日通过。
10. 卡克et al .,负责:基本指南CIO过渡(图2)。
11. 罗森塔尔et al .,有效领导的圣杯继任计划。
12. 同前。
13. 角色et al .,砸碎玻璃天花板。
14. Anjali谢赫et al .,修复管道:观点的多样性和包容性德勤的见解,2018年10月15日。
15. 罗森塔尔et al .,有效领导的圣杯继任计划。
16. 艾莉森Rogish et al .,的范围内吗?实现性别平等在金融服务领域的领导下,德勤的见解,2019年的11月5日。188bet上不了
17. 罗森塔尔et al .,有效的领导继任计划的圣杯。