加速我们的进步

加快变革的速度以提高包容性，多样性和公平性需要新的方法和思维方式。在Medtronic，我们采取了几项战略行动，以帮助我们更快地向零障碍行动。这包括转移到以领导的ID和ID模型转移，在我们组织中建立更强大的问责制，设定了新的五年组织多样性代表目标，衡量超出代表性以及对我们的进步更加透明。

晋升为领导的领导模型，以纳入纳入，多样性和公平性

在任何组织内部，领导者都是变革的关键推动者。当涉及ID和E时，让领导者对结果负责，可以加速变化的步伐。¹

根据最近的Gartner Research称，许多公司采用一种千篇一律的方法来使领导者负责：十分之八的组织设定了整个组织范围的ID＆E目标，并要求领导者对其执行执行。但是，当ID＆E目标简单地从顶部级联时，就会造成障碍。研究表明，领导者在推动其业务部门和团队的进度方面的有效性较小。这是因为广泛的组织目标通常无法满足每个业务部门的特定和独特的ID＆E需求。

在Medtronic，我们通过赋予全球业务领导者的能力来推动其各个部分的有意义的本地化变化来解决这一障碍。这种方法呼吁领导者解决组织中的独特障碍，同时也为我们的公司范围内的目标做出了贡献。我们将其称为ID＆E的“领导模型”。从21财年开始，每个副总裁及以上都负责制定一个个性化的计划来推动各种各样的代表和养育其团队的方式 - 以优先考虑其业务，地区或职能的独特需求和本地背景。每个领导者都有支持，以推动局部变革，这有助于我们更广泛的组织目标。

将高管赔偿与ID＆E联系并加强问责制

许多组织优先考虑领导责任，包括包容性，多样性和公平性。但是研究表明，执行有障碍：在最近的Gartner调查中，约60％的组织表示，领导者问责制是取得多样性和包容性进展的最大障碍，只有一半的组织表示，他们目前正在让业务领导者对多样性和多样性负责包容结果。²

在Medtronic，我们通过创建有意义的激励和治理过程来分解这一障碍，以提供ID＆E结果。它始于我们公司的最高领导。

在2021年，我们将年度高管（我们的首席执行官，他的团队和他们的直接报告）与ID＆E成绩联系在一起。我们这样做是为了加强ID＆E作为高级领导的优先事项。

我们的新模式还支持执行委员会成员拥有专门的多元化业务伙伴，以支持每个团队在全年实时新兴挑战中的个人进步和解决。

设定2026年的新代表目标

在实现了我们以前的代表目标建立在2015年之后，我们设定了新的目标，以加快管理层及以上的各种代表性。

到2026财政年度，我们的目标是让妇女在全球范围内拥有45％的经理和放弃职位，而来自种族多元化团体的人们今天在美国持有30％的经理和安置职位，我们的妇女占42％的妇女在全球范围内，经理和武器的职位，以及来自种族多元化群体的26％的人，在美国的经理和阿博夫角色中

我们将通过关注包容性的招聘实践，职业发展和赞助计划，为人才不足，公平的人才管理实践，领导者问责制等方面实现。最终，直到我们达到性别公平并公平地反映各级市场人才之前，我们将不会停止。

衡量超出表示

尽管各种代表性很重要，但我们也知道，如果我们的员工不觉得自己属于我们的工作场所，我们将不会利用我们的多样性的力量。没有包容性的最高才能的公司：麦肯锡的研究显示，39％的全球调查受访者表示，由于缺乏包容性，他们选择不从事工作。

更重要的是，来自代表性不足的群体的人们更有可能降低工作中。³而且，由于包容性和员工的敬业度是交织在一起的，因此可能会使他们觉得自己从事工作的工作降低。

我们的目标是通过通过年度调查跟踪对世界一流基准测试的员工参与和包容分数来应对这些挑战。我们这样做是为了确定可以在哪里消除每个Medtronic员工的障碍。

阅读完整报告这里。

1）参见Quereshi，Aliyah，Drive Leader问责制，通过设定相关，可行的DEI目标，Gartner，2021年9月3日。

2）参见Quereshi，Aliyah，Drive Leader问责制，通过设定相关，可行的DEI目标，Gartner，2021年9月3日。

3）见贝林森，彼得；威廉·威廉姆（Dewher）；埃尔斯沃思（Ellsworth），戴安娜（Diana）；穆塔尔（Maital）古特曼（Guttman），了解更具包容性工作场所的组织障碍，麦肯锡（McKinsey），2020年。